Soy Nuria Sánchez, diseñadora estratégica de servicios senior con más de 20 años de trayectoria. Negocio propio, retail, dirección del área de Comercio Justo de una ONG… El diseño de servicios le puso nombre y estructura a mi forma de pensar. Me muevo en servicios complejos de cualquier sector, de la banca a la salud o el sector público, y me incorporo a equipos o acompaño proyectos.
Ver los casosHablemos →Proyectos reales, anonimizados. En cada uno cuento qué decidí, por qué y qué cambió.
El reto era entender de dónde venía la espera de los pacientes. La investigación mostró que buena parte se generaba en los procesos internos del hospital, y dos de los conceptos que cocreamos se pusieron en práctica.
Leer el caso completo «La espera se generaba dentro del hospital»Una entidad financiera quería ayudar a las personas a ahorrar para su primera vivienda con una cuenta específica. Al conocerla, sus beneficios se quedaban cortos, y la investigación llevó al equipo a parar y replantear el producto.
Leer el caso completo «La investigación que replanteó el producto»En un proyecto del sector público, los actores compartían un propósito: que una formación útil y especializada llegara a los trabajadores. Las diferencias de intereses y posiciones políticas dificultaban los acuerdos y el trabajo entre las entidades. Necesitábamos comprender esas fricciones y preparar un proceso en el que pudieran construir soluciones juntos.
Leer el caso completo «Cuando el conflicto es parte del sistema»El banco quería crecer en préstamos a más de cinco años, con poco margen para competir bajando el precio. La investigación mostró cuánto pesaba sentirse seguro al asumir ese compromiso: entender las condiciones, saber que la cuota encajaba y poder validar la decisión cuando surgían dudas.
Leer el caso completo «La incertidumbre pesaba más que el precio»El equipo había definido cómo debía ser su asistente de atención al cliente. Ahora necesitaba saber qué percibían las personas al escucharlo y si esa personalidad encajaba con lo que esperaban del servicio y de la marca.
Leer el caso completo «La cordialidad no compensa repetir el problema»¿Te suena alguna de estas situaciones? Pulsa para ver qué puedo hacer y en qué caso lo cuento.
Puedo detectar por qué una experiencia no está funcionando y dónde merece la pena intervenir.
Ver el caso del hospital de díaPuedo poner una idea delante de las personas adecuadas y descubrir qué funciona, qué no y qué deberíamos cambiar antes de seguir construyendo y dedicándole más esfuerzo.
Ver el caso de la primera viviendaPuedo diseñar la prueba que necesitáis para descubrir qué perciben las personas y qué deberíais priorizar.
Ver el caso del asistente de vozPuedo transformar research, datos y conocimiento disperso en decisiones y prioridades estratégicas.
Ver el caso de préstamos a largo plazoCuatro principios que guían mi trabajo.
Antes de investigar nada, aclaro qué hay que decidir, para quién, y si estamos ante la pregunta correcta o solo ante la más cómoda.
Cruzo información, opiniones y restricciones hasta que el conjunto tiene sentido.
Pongo en relación lo que necesitan las personas con lo que la organización puede sostener, para que las recomendaciones se puedan llevar a cabo.
Mi trabajo termina cuando hay algo claro sobre lo que actuar.
Para mí, la facilitación es la pieza estructural del diseño estratégico de servicios: la que permite que las conversaciones sean fértiles y que el grupo decida con la información sobre la mesa, contrastando perspectivas y pensando en las consecuencias.
Con grupos muy distintos (niños, jóvenes, adultos y personas mayores de 65), en formato presencial, online e híbrido, desde talleres de unas horas y hackatones hasta programas de varias semanas, y para todo tipo de entidades: agentes sociales, multinacionales, pymes, emprendedores, administraciones públicas, universidades y escuelas de negocio.
Cuando hay mucha información, muchas opiniones y ninguna dirección clara, diseño un proceso para ordenarlo todo y que el grupo encuentre por dónde avanzar.
Diseño sesiones con propósito, estructura y ritmo para que el equipo salga con decisiones tomadas.
Cuando hay miradas, intereses o posiciones enfrentadas, diseño las condiciones para que construyan una visión compartida sin que la tensión bloquee el proceso.
Acompaño a los equipos a revisar sus propias formas de trabajar y a convertirlas en acciones concretas, con compromiso real.
Diseño programas que entrenan comportamientos, además de contenidos, para que lo aprendido se aplique al día siguiente.
Facilito procesos participativos con comunidades, jóvenes, empresas e instituciones.
Escaleta de una de mis sesiones: «¿Cómo podríamos mejorar nuestra gestión del tiempo?», design thinking aplicado a la cultura de un equipo, en dos horas y media online
Nuria es una facilitadora brutal, sus sesiones de Design Thinking te llevan a explorar en profundidad.
Su enfoque es profundamente humano: transmite los conceptos con una calma y cariño, de una forma que realmente llega a los alumnos.
Su estilo de formación, muy cercano a la facilitación de procesos, favorece el aprendizaje grupal y la capacitación individual.
De la restauración me quedó una forma de mirar: entender las capas antes de intervenir y respetar lo que ya existe.
Mirando atrás, me doy cuenta de que siempre he intentado comprender el mundo conectando piezas. Mucho antes de conocer el design thinking, el diseño estratégico de servicios y la facilitación, ya observaba y trataba de entender cómo encajaban las distintas partes de una situación. Cuando llegaron esas disciplinas, reconocí en ellas mi manera de pensar. En el diseño encontré un lugar donde todas esas partes de mí cobraban sentido.
Hoy podemos procesar enormes cantidades de información en minutos.
Construir conocimiento necesita tiempo para madurar.
La comprensión de un problema se forma al cruzar entrevistas, conversaciones con negocio y lo que no llegó a decirse.
Ahí quiero seguir aportando: en equipos que trabajan en servicios complejos y necesitan decidir qué merece hacerse y con qué profundidad. Así lo hago:
Porque la eficiencia sin eficacia puede salir bastante cara.
Uso la IA en muchas fases de mi trabajo, siempre con la misma idea: la uso para procesar; el pensamiento lo pongo yo.
La IA lee palabras, pero no es capaz de leer lo que hay detrás de ellas. Tampoco estuvo presente: no vio los gestos ni los silencios de las entrevistas, de las conversaciones con negocio o de las que tengo con el equipo, que dan sentido a todo lo demás. Ese contexto lo llevo yo, y por eso cada conclusión la modelo y respondo por ella.
Me crie en el centro de Madrid y hoy mi hogar está en un pueblo de Extremadura. Vivo entre los dos mundos, y los dos me hacen falta.
He recogido aceitunas, cultivado un huerto, criado gallinas, hecho dulces con las mujeres del pueblo y hasta conducido un tractor. Cuando hace falta, ayudo en el campo con el riego, como una jornalera más.
En casa me esperan dos perritas recogidas de la calle y, ahora mismo, un tercero en acogida.
Esa búsqueda de equilibrio atraviesa todo lo que soy: conexión y desconexión, movimiento y quietud, compañía y soledad, descubrir y consolidar. Así entiendo también la salud: como un todo en el que cuerpo, mente y relaciones se cuidan a la vez. He corrido por montaña y en carreras de obstáculos, y he aprendido que parar también forma parte del camino.
Mi formación cuenta la misma historia: del ballet clásico y la talla en madera al escaparatismo, del retail y la responsabilidad social corporativa al co-diseño de servicios, la facilitación y las ciencias del comportamiento. Cada disciplina ha sumado una forma distinta de mirar. Incluso me formé como peluquera canina para hacer la investigación contextual de Qué Guapos, mi proyecto de emprendimiento: aprendí el oficio y analicé el servicio desde dentro.
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Con ella, todos los proyectos avanzan. Funcionan y parten de una estrategia inteligente y reflexionada, que garantiza la lógica de cada paso.
Sus capacidades interpersonales, la escucha, la empatía, la curiosidad, competencias propias del buen diseñador, hacen de Nuria una colaboradora muy valorada.
Cuando encuentra un obstáculo no se bloquea: para, reflexiona y busca soluciones.
El reto era comprender una experiencia marcada por la incertidumbre, tiempos difíciles de prever, poco espacio y una alta carga emocional, y convertirla en servicios deseables y viables.
Identificar en qué momentos de la experiencia había que intervenir, hacer visible que el origen de muchos estaba en el funcionamiento interno del hospital y diseñar con sus equipos las respuestas de servicio para la parte que correspondía al proyecto.
Dónde se fabricaba la espera
Pacientes citados a la misma hora y consultas que empezaban tarde por reuniones o urgencias.
Cada desajuste se acumulaba hasta el hospital de día.
El paciente vive la espera antes del tratamiento sin ver dónde se origina.
Trabajé con otra service designer y lo hicimos todo entre las dos:
Buscábamos momentos de mejora en la experiencia del paciente y encontramos que muchos tenían su origen fuera de ella. Cada uno de estos desajustes alargaba la espera antes del tratamiento:
El paciente recibía en el front el efecto final de una cadena de decisiones del back que no podía ver.
De todo el proyecto, esta es la parte que más me interesó: al mapear esa cadena separamos causas de síntomas y mostramos al hospital dónde se originaba parte de la experiencia que queríamos mejorar.
Con el diagnóstico sobre la mesa, el hospital decidió resolver por su cuenta los procesos internos y orientó nuestro trabajo hacia el front: lo que el paciente vive y ve en el hospital de día. Saber dónde estaba la causa nos ayudó a diseñar para lo que sí podía cambiar la experiencia desde el servicio, sin prometer lo que dependía de la organización interna.
Convertimos los hallazgos en retos de diseño y preparamos la cocreación con personal de calidad, medicina y enfermería. En esas sesiones se desarrollaron prototipos. A partir de ellos articulamos 7 conceptos de servicio, cada uno con su descripción, el valor que aportaba al paciente y un customer journey.
Llevamos los conceptos a pacientes oncológicos del hospital de día, dibujados en papel y contados de viva voz. Las personas daban su feedback sobre cada propuesta, y ese contraste sirvió para elegir qué conceptos llevar a la práctica.
2 de 7conceptos se pusieron en práctica en el hospital de día.
Una entidad financiera quería ayudar a las personas a ahorrar para su primera vivienda con una cuenta específica. Al conocerla, sus beneficios se quedaban cortos, y la investigación llevó al equipo a parar y replantear el producto.
Segmentar a quienes buscaban su primera vivienda según la tensión del mercado, el plazo de compra y su cultura financiera, y definir para cada perfil qué papel debía jugar la entidad (facilitadora, impulsora u optimizadora), qué conectaba de la propuesta y qué faltaba.
Cómo evolucionó el producto a lo largo del estudio
Una necesidad relevante, pero una respuesta insuficiente.
A partir de los hallazgos y recomendaciones del primer test.
Qué valoraba cada persona: ahorro, acceso a la vivienda, experiencia y herramientas.
Iniciar una relación con clientes jóvenes durante el ahorro y acompañarlos hasta la contratación de una hipoteca.
Conseguir su primera vivienda en un contexto de incertidumbre sobre cuánto ahorrar, qué podrían comprar y qué financiación obtendrían.
Antes de continuar con el producto, la investigación debía:
Mi responsabilidad consistió en:
Trabajé con el equipo responsable de ahorro y con una compañera interna en cada fase. Ellas facilitaban la interlocución con otras personas de la entidad y montaban las presentaciones a partir del análisis. Presentábamos los resultados a negocio y continuábamos las conversaciones a partir de sus preguntas.
Cada fase se desarrolló en tres semanas. En la segunda:
Las personas valoraban que la entidad se ocupara del acceso a la vivienda. Sin embargo, al conocer el producto completo, su interés disminuía:
El estudio llevó al equipo a detener el proyecto y replantear la propuesta.
El rediseño partió de los hallazgos y las recomendaciones del primer test, y la nueva versión volvió a mí para evaluarla.
Un momento decisivo del análisis fue entender que abrir la cuenta tenía sentido por cómo acercaba a la compra y a la financiación. Si parte del beneficio dependía de firmar una futura hipoteca, las personas necesitaban conocer sus condiciones para valorar el compromiso.
Organicé la propuesta en tres dimensiones:
Con esta estructura pude relacionar las recomendaciones con los públicos que negocio podía priorizar. Por ejemplo:
Con esos cruces, mi compañera y yo definimos tres perfiles y, para cada uno, qué papel debía jugar la entidad: facilitadora, impulsora u optimizadora. Tal como estaba, la propuesta conectaba sobre todo con uno; los otros dos marcaban dónde crecer.
Tres perfiles, tres papeles para la entidad
Conecta hoy
«Me acompaña y me ayuda a preparar financieramente la compra de una vivienda».
Dónde está la oportunidad
«Me acompaña y me ayuda a empezar a construir mi proyecto de vivienda».
«Me ayuda a maximizar mi capacidad de acceso a la vivienda».
La oportunidad estaba en ajustar las características a las necesidades del público elegido y hacer coherente el recorrido completo.
Mi trabajo llegó hasta la presentación de la segunda fase; el desarrollo y el lanzamiento continuaron dentro de la entidad.
Profundizaría en la conexión entre los hallazgos y la estrategia de marca: cómo alinear el territorio, la promesa y la experiencia que finalmente ofrece el servicio.
El equipo había definido cómo debía ser su asistente de atención al cliente. Ahora necesitaba saber qué percibían las personas al escucharlo y si esa personalidad encajaba con lo que esperaban del servicio y de la marca.
Convertir unos rasgos de personalidad en una prueba que permitiera evaluarlos y traducir lo aprendido en pautas concretas para diseñar la atención.
Qué pesaba más en la percepción del asistente
Dependía de la persona y de la situación.
Aportaba reconocimiento y confianza.
La base: la cordialidad no compensaba tener que repetir el problema.
El equipo había definido los rasgos del asistente, su nivel de personificación y situaciones de atención prioritarias. Mi encargo era evaluar ese trabajo:
El canal evaluado era la IVR, el sistema de voz que atiende cuando una persona llama al servicio de atención al cliente. El test se centraba en la personalidad percibida al escuchar conversaciones. Las personas participantes no interactuaban con el sistema durante esta prueba.
Partía de una definición de personalidad hecha por otro equipo. Analicé la documentación y concreté con sus autores qué esperaban aprender de la prueba.
Preparamos grabaciones que simulaban conversaciones entre clientes y el asistente en los casos de uso seleccionados. Algunos compañeros colaboraron en su grabación.
Para facilitar la observación, propuse imaginar que escuchábamos una conversación desde fuera y describíamos cómo eran quienes participaban a través de lo que decían y cómo lo decían. La prueba tenía dos momentos:
Empezar con la descripción abierta permitía recoger sus propias palabras antes de introducir las opciones de evaluación. La toma de notas individual también ayudaba a recoger impresiones antes del intercambio grupal.
Con el análisis precisé el peso de las dimensiones que el equipo había definido para el asistente:
La cordialidad no compensaba una conversación que obligara a repetir el problema sin avanzar.
Mi aportación fue evaluar esas dimensiones y fundamentar su prioridad a partir de la percepción de los participantes.
Los resultados ayudaron al equipo a precisar qué comportamientos debían estar cubiertos al implementar la nueva IVR.
Después de que la persona explicara su problema, el asistente reformulaba lo que había entendido y preguntaba si era correcto antes de continuar. Esta decisión respondía a una frustración recurrente: sentir que el sistema no comprendía la consulta y obligaba a repetirla.
A medida que se rediseñaban e implementaban los flujos, participé en tests con clientes para comprobar su funcionamiento. El estudio se tradujo en prioridades de diseño y en comportamientos concretos del asistente.
El banco quería crecer en préstamos a más de cinco años, con poco margen para competir bajando el precio. La investigación mostró cuánto pesaba sentirse seguro al asumir ese compromiso: entender las condiciones, saber que la cuota encajaba y poder validar la decisión cuando surgían dudas.
Conectar patrones de comportamiento con oportunidades de crecimiento y ayudar a los equipos a decidir cómo mejorar la experiencia de contratación.
La tensión que hizo visible la investigación
Acompañamiento humano especializado para decidir con seguridad.
Reducir las llamadas a atención al cliente.
Me incorporé a la entidad con el proyecto en marcha: en los primeros días ya lanzábamos la captación y preparábamos las entrevistas. Comprendí el contexto del negocio, estudié la competencia y asimilé la información disponible mientras avanzaba el proyecto, y concreté el encargo en las reuniones con negocio.
Realizamos 20 entrevistas en profundidad con:
Incluimos clientes y no clientes de la entidad, además de casos de financiación de coche en el concesionario. La muestra permitía explorar distintas relaciones con la deuda. Las entrevistas abordaban el contexto vital, la activación de la necesidad, el recorrido de contratación, qué tenían en cuenta para elegir, la percepción de las entidades y las expectativas sin cubrir.
La profundidad de las conversaciones ayudó a entender las decisiones dentro de las circunstancias de cada persona.
Organicé el análisis por objetivos, trabajando con las palabras de las personas, la síntesis y las tensiones entre sus relatos. Fui identificando diferencias en la necesidad de acompañamiento, la rapidez esperada y el grado de comprensión y validación que necesitaban para decidir.
Probé varias formas de ordenar esos patrones hasta dar con los dos ejes que explicaban las diferencias de comportamiento: la experiencia previa con préstamos y la necesidad de control. Con ellos:
Dos ejes, cuatro arquetipos
Necesidad de control
Experiencia previa con préstamos
La necesidad de control podía cambiar según el momento y la situación de una misma persona.
Los modelos permitieron vincular los hallazgos con decisiones de experiencia: qué explicar, dónde ofrecer apoyo y qué fricciones podían frenar el avance. En algunos casos una comprobación daba seguridad; en otros, cuando había urgencia, interrumpía el proceso.
Para las personas entrevistadas, un préstamo a más de cinco años se percibía como un compromiso importante. Por su duración y por el dinero recibido, exigía responsabilidad y generaba necesidades de seguridad que recordaban a las de contratar una hipoteca.
El precio importaba, y también saber que habían entendido bien lo que estaban asumiendo.
La investigación puso el foco en la incertidumbre: miedo a equivocarse, dudas sobre el coste total o dificultad para valorar si la cuota y el plazo encajaban.
El acompañamiento humano podía ayudar a elegir o a validar una decisión. Las personas con menos experiencia requerían más explicación y apoyo. Otras necesitaban resolver una duda concreta para continuar. La recomendación fue adaptar la ayuda al comportamiento y al momento del recorrido.
Los casos de financiación de coche mostraron el peso del contexto. En el concesionario, la financiación se ofrecía junto a la compra, con una persona disponible y una solución inmediata. Salir de esa experiencia para consultar otro banco añadía esfuerzo en un momento de urgencia.
El equipo de préstamos recibió con reservas la necesidad de acompañamiento humano especializado por su coste. Además, otro eje estratégico del banco buscaba reducir las llamadas a atención al cliente. La investigación hizo visible el conflicto entre esa prioridad y el apoyo que algunas personas necesitaban para decidir.
La conversación llevó a diferenciar las necesidades. Allí donde el apoyo debía ser humano, había que conservarlo. Para personas con más experiencia, se abrió la pregunta de cómo ofrecer desde la experiencia digital una ayuda que cumpliera funciones similares de explicación y validación.
Mi aportación fue fundamentar las necesidades y las oportunidades, y ponerlas en relación con las restricciones del negocio.
Mi trabajo llegó hasta el informe que sirvió de base a ese trabajo entre equipos; el simulador se diseñó en una fase posterior.
Para presentar los resultados, adaptamos el informe al estilo de la entidad. Simplificamos el detalle y reforzamos una lectura ejecutiva orientada a la acción. El trabajo consistió en priorizar los mensajes y hacer visibles sus implicaciones para negocio.
Entendí esa síntesis como parte del trabajo de traducir la investigación al contexto de decisión: el equipo necesitaba identificar dónde intervenir y con qué propósito. La lectura ejecutiva llevó los aprendizajes a las conversaciones entre equipos.
En un proyecto del sector público, los actores compartían un propósito: que una formación útil y especializada llegara a los trabajadores. Las diferencias de intereses y posiciones políticas dificultaban los acuerdos y el trabajo entre las entidades. Necesitábamos comprender esas fricciones y preparar un proceso en el que pudieran construir soluciones juntos.
Conectar los aprendizajes de la investigación con un proceso de colaboración que ayudara a actores con posiciones distintas a concretar propuestas y sentirse partícipes de las soluciones.
Recorrido de cocreación que diseñé para el primer reto
Mapa de actores
Mismo objetivo, prioridades y puntos de vista distintos sobre cómo conseguirlo.
Cinco entrevistas en profundidad y un focus group para entender las motivaciones de los actores, sus relaciones y las dificultades del proceso. Construimos un journey de diagnóstico que relacionaba las fases del proceso con los actores, sus necesidades y los posibles efectos sobre las personas que recibirían la formación.
Investigamos el trabajo de las comisiones sectoriales, las asistencias técnicas de las organizaciones y la unidad técnica de la entidad. El diagnóstico identificó dificultades de comunicación, cargas burocráticas y diferencias de recursos que afectaban a la agilidad de sus actividades.
El journey ayudaba a hacer visible cómo las decisiones administrativas y de coordinación podían condicionar la oferta formativa.
La investigación mostró que los actores coincidían en responder a las necesidades formativas de trabajadores y empresas. Defendían prioridades y puntos de vista distintos sobre cómo hacerlo. En este contexto del sector público, las diferencias políticas e ideológicas entre las partes añadían confrontación a las conversaciones y dificultaban construir acuerdos.
La composición de los equipos reunía a personas de las distintas partes implicadas. La intención era que construyeran juntas las propuestas y pudieran sentirse dueñas de las soluciones. Esa autoría compartida buscaba favorecer el compromiso de ponerlas en práctica.
Además de las herramientas, preparábamos la mentalidad con la que se iba a aplicar el proceso. Antes de empezar, trabajamos reglas de oro que hacían concretos los comportamientos de colaboración: «construir sobre las ideas de los demás», «evitar frases que cierren posibilidades», «no enamorarse de la propia idea» y «una conversación a la vez».
Asignamos guardianes de las reglas dentro de los equipos. Cada persona asumía la responsabilidad de recordar una o varias cuando hiciera falta. Así, cuidar la dinámica se convertía también en una tarea de los participantes, con el apoyo del facilitador.
El propósito era poder trabajar las fricciones y aprovechar lo que mostraban sobre el grupo.
Las reglas ofrecían un lenguaje compartido para señalar comportamientos y volver al trabajo sin personalizar cada desacuerdo.
Los hallazgos no resultaban igual de cómodos para todas las partes. Al empezar a compartir algunos resultados, encontramos resistencias que también afectaban a la relación con determinados participantes. Como equipo externo, nuestra responsabilidad era hacer visibles las fricciones con rigor y sensibilidad, manteniendo la independencia frente a los intereses presentes.
Esa misma responsabilidad se extendía al diseño de las sesiones:
Los entregables recogían las propuestas, el feedback y sus iteraciones. También recomendaban empezar por cambios viables, probarlos y medir sus resultados. El resultado observable de nuestro trabajo fue haber llevado las perspectivas de las partes a materiales concretos que la organización podía utilizar para decidir y avanzar.
Nuestro trabajo llegó hasta la entrega; qué propuestas implantar quedó en manos de la entidad.